Administração Estratégica

Tópicos:

Análise Externa

Análise Interna

Estratégia no Nível de Negócios

Estratégia de Nível Corporativo

Dinâmica Competitiva

Estrutura e Controles Organizacionais

Implementação de Estratégias

• Estratégia – é um conjunto integrado e coordenado de escolhas definido para obter vantagem competitiva
•   Vantagem Competitiva – quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar

Retornos Acima da Média  - Vantagem Competitiva

-       É importante ter um retorno acima da média no setor que a empresa atua. Não se deve comparar entre diferentes setores.

-       Vantagem Competitiva é essencial para se obter retornos acima da média

1)   Modelo de Organização Industrial: premissa é analisar o ambiente e definir estratégia. Ligada a posicionamento no mercado.

- Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças); Indústria Atrativa; Formulação Estrategica; Ativos e Habilidades; Implementação Estrategica; Retornor superiores

2)   Modelo Baseado Em Recursos: recursos e competências são muito importantes para definir estratégias. Ligada a competências.

- Recursos Capacidades; Vantagem Competitiva; Indústria Atrativa; Form/Impl Estratégica; Retornos superiores

Ambas funcionam bem em CONJUNTO.

Modelo de Organização Industrial:

Modelo das 5 Forças de Porter (Análise do Setor no Ambiente da Indústria)

-       Se uma das 5 forças cresce, a rentabilidade cai

1)   Ameaça novos entrantes:

Barreiras de entrada:

l Economias de escala (produz mais, menor custo)

l Diferenciação de produtos
l Necessidades de capital
l Custos de Mudança
l Acesso aos canais de distribuição
l Desvantagens de custo independente da escala

l Política governamental

l Retaliação esperada

2)   Poder de barganha dos fornecedores:

Um grupo fornecedor é poderoso quando:

l  Ele é dominado por um pequeno grupo de grandes empresas

l  Não há disponibilidade de substituição satisfatória de produtos para as empresas da industria

l  As empresas da industria não são clientes importantes para o grupo fornecedor

l  Os insumos do fornecedor são vitais para o sucesso mercadológico do comprador

l  A eficiência dos produtos do fornecedor criou altos custos de mudança

l  Os fornecedores representam uma ameaça real de integrar

3)   Poder de barganha dos compradores:

Compradores são poderosos quando:

l  Compram uma grande parcela da produção da indústria

l  As vendas do produto comprado representam uma parcela importante das vendas anuais do vendededor

l  Podem facilmente mudar para outro produto

l  Os produtos da indústria são padronizados e os compradores representam uma ameaça real de integração para trás

4)   Ameaça dos Produtos substitutos:

Produtos substitutos representam uma forte ameaça quando:

l O custo da mudança é baixo para os clientes

l O preço do produto substituto é baixo

l A qualidade e o desempenho do produto substituto é igual ou melhor do que a do produto concorrente

5)   Intensidade da rivalidade dos concorrentes:

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes é grande quando:

l são numerosos
l o crescimento da indústria ocorre lentamente
l os custos fixos e/ou de armazenagem são altos

l As barreiras de saída são altas

Altas Barreiras de Saída

 Barreiras de saída incluem:

l  Ativos especializados (ativos com valores relacionados a um

determinado negócio ou localização)

l  Custos fixos de saída tais como pagamento de direitos trabalhistas

l Inter-relacionamentos estrategicos (dependência mútua entre um negócio e outras partes da operação da mesma empresa, tais como espaços compartilhados e acesso a mercados financeiros)

l  Barreiras emocionais (preocupações com carreira, lealdade a funcionários, etc.)

l  Restrições governamentais e sociais

Estratégias Genéricas de Porter

- Estratégias são escolhas de POSICIONAMENTO;

- Escopo Amplo: vantagem competitiva pode ser liderança em custos ou diferenciação;

- Escopo Estreito: vantagem competitiva por meio do foco em um nicho de mercado.

1) Estratégia de Liderança em custos

Um conjunto integrado de ações orientadas para produzir ou oferecer produtos ou serviços a um custo mais baixo que os concorrentes, porém mantendo as características desejadas pelos clientes.

- produtos relativamente padronizados

- características aceitáveis para um grande número de clientes

- o menor preço

Ações requeridas para este tipo de estratégia:

-       Construção de plantas com escala eficiente

–      Controle rígido dos custos de produção e overhead

–       Minimização dos custos de vendas, P&D e serviço

–      Monitoração dos custos de atividades executadas externamente

–      Simplificação dos processos de produção

Principais riscos da estratégia de liderança em custos:

6)   Uma mudança tecnologica dramática pode eliminar sua vantagem de custos

7)   Os concorrentes podem aprender como imitar sua cadeia de valor

8)   O foco na eficiência pode levar o lider em custos a não prestar atenção às mudanças nas preferências dos clientes

2) Estratégia de Diferenciação

Um conjunto integrado de ações definidas pela empresa para produzir ou entregar mercadorias ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferenciados de uma maneira importante para eles:

-       produtos não são padronizados

-       os preços de produtos podem exceder aquilo que os clientes alvo gostariam de pagar - Valor proveniente das características únicas

-       Os clientes valorizam mais as características diferenciadoras do que o baixo custo

-       Preço Premium

-       Elevado nível de serviços ao consumidor

-       Qualidade superior

-       Prestigio ou exclusividade

-       Inovação rápida

Ações de diferenciação requeridas por essa estratégia:

-       Formação de opinião através de propaganda

-       Foco em qualidade

-       Capacitação em P&D

-       Características únicas de produto Desempenho único do produto

-       Serviços excepcionais

Principais riscos da estratégia de diferenciação:

-       Os clientes podem decidir que o diferencial de preço entre o produto diferenciado e o produto líder em custo é muito alto

-       A experiência pode diminuir a percepção dos clientes a respeito do valor das características diferenciadoras do produto

-       Fabricantes de produtos concorrentes podem tentar replicar as características diferenciadoras do produtos da empresa

Análise Interna

A análise interna ajuda a empresa a:

• determinar se seus recursos e capacitações são prováveis fontes de vantagem competitiva

• estabelecer estrategias que vão explorar as fontes de vantagem competitiva

Modelo/ visão baseada em recursos

-       utilizada para ajudar as empresas a obter vantagem competitiva e performance econômica superior

-       assume que os recursos e capacitações da empresa são os principais condutores da vantagem competitiva e da performance econômica

Premissas:

• Heterogeneidade: empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacitações

• Imobilidade de recursos: pode ser muito custoso para empresas sem certos recursos e capacitações desenvolvê-los ou adquirí-los

Recursos: utilizados para conceber e implementar estratégias. Ativos tangíveis (fábricas, produtos) e intangíveis (reputação).

Capacitações: um subconjunto dos recursos de uma empresa e que permitem que a empresa aproveite outros recursos. Ex.: competências de marketing, trabalho em equipe

O modelo VRIO (Análise baseada em recursos):

• Valor: o recurso permite que a empresa explore
uma oportunidade ou neutralize uma ameaça ambiental?

• Raridade: o recurso é controlado atualmente por um pequeno número de empresas concorrentes?

• Imitabilidade: as empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?

• Organização: as outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?

Se uma empresa tem recursos que são valiosos, raros, custosos de se imitar e a empresa está organizada para explorar esses recursos, então a empresa terá uma vantagem competitiva sustentável.

Terceirização

-       Jamais terceirizar vantagens competitivas;

-       Terceirização é a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um forncedor externo;

-       Poucas empresas dispõem dos recursos e capacidades requeridos para alcançar uma superioridade competitiva em todas as atividades primárias e de apoio (Serviços, Marketing/vendas, Logística externa, Operações, Logística interna)

Estratégia Corporativa

- é o que faz com que a corporação como um todo acrescente mais valor do que a soma das suas unidades de negócio.

Níveis e Tipos de Diversificação:

Baixos

-       Negócio Único: > 95% da receita vem de um único negócio

-       Negócio Predominante: Entre 70 e 95% da receita vem de um único negócio

Moderados a Altos

-       Relacionada Restrita: <70% da receita vem do negócio predominante; todos os negócios compartilham elos de produtos, tecnologia, distribuição.

-       Relacionada Ligada: < 70% da receita vem do negócio predominante e existem apenas elos limitados entre os negócios

-       Não Relacionada: < 70% da receita vem do negócio predominante, não havendo elos comuns entre os negócios

Motivos para a Diversificação

-       Aumenta o tamanho da empresa; tamanho é associado com remuneração

-       Reduz desemprego

-       Mecanismos efetivos de governança podem restringir tais motivos

l Diversificação que cria valor:

–  Economias de escopo (diversificação relacionada)

–  Compartilhar atividades

–  Transferir competências essenciais

–  Poder de mercado (diversificação relacionada)

–  Bloquear concorrentes por meio da concorrência em vários pontos

–  Integração vertical

–  Economias financeiras (diversificação não relacionada)

–  Alocação eficiente do capital interno

–  Reestruturação do negócio

Governança Corporativa



Balanced Scorecard

• Perspectivas Financeira e Cliente – Resultados planejados pela organização

• Perspectivas de Processos internos e Aprendizado e Crescimento – Coisas que a organização faz para atingir os resultados planejados

Financeira: para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?

• Em geral, os objetivos financeiros têm a ver com rentabilidade. Basicamente, as empresas ganham mais dinheiro vendendo mais e/ou gastando menos. Assim, o desempenho financeiro melhora em conseqüência de duas abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. Na perspectiva financeira, a conexão com a estratégia ocorre quando as organizações decidem o equilíbrio entre crescimento e produtividade.

Cliente: para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?

• Os objetivos dessa perspectiva descrevem os clientes-alvo e a proposição de valor. A estratégia é baseada na proposição da criação de valor diferenciado e sustentável para clientes-alvo. Existem vários indicadores para o acompanhamento de uma estratégia bem formulada e bem implementada: satisfação dos clientes, retenção dos clientes, conquista de clientes, rentabilidade de clientes, participação de mercado.

Processos internos: para satisfazer nossos clientes e acionistas e quais processos internos devemos ser excelentes?

◦Processos de gestão operacional: processos básicos do dia a dia através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes.

◦Processos de gestão de clientes: ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo.

◦Processos de inovação: desenvolvem novos produtos e serviços, criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes.

◦Processos regulatórios e sociais: refletem as preocupações com o meio ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas, investimentos na comunidade.

Aprendizado e crescimento: para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender a inovar?

• Esta perspectiva descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis são classificados em três categorias:

◦Capital Humano: a disponibilidade de habilidades, talento e know-how necessários para sustentar a estratégia.

◦Capital da informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infra-estrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.

◦Capital organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.

Estruturas e Controle Organizacional

Padrões evolutivos de estratégia e estrutura organizacional

l Todas as empresas necessitam de uma estrutura organizacional para implementar e administrar suas estratégias

l Normalmente as empresas modificam sua estrutura à medida em que o tamanho e a complexidade aumentam

l Três tipos básicos de estrutura:

–  Estrutura simples

–  Estrutura funcional

–  Estrutura multi - divisional (forma M)

Padrão de Crescimento da Estratégia e da Estrutura:

Estrutura Simples

l Crescimento gera complexidade e desafios gerenciais e estruturais

l Gerentes proprietários

- geralmente apresentam deficiência habilidades gerenciais e experiência

tarefas

– tornam –se ineficientes ao tentarem administrar tarefas complexas e especializadas envolvendo múltiplas funções organizacionais

Estrutura Funcional – Permite ESPECIALIZAÇÃO

l Principal Executivo (CEO)

-       staff corporativo limitado

l Gerentes de linha funcionais nas diversas áreas: produção, marketing, engenharia, contabilidade, P&D, RH

l Utilização: negócios simples ou dominante com baixos níveis de diversificação

Liderança Estratégica

Problemas atuais na Liderança Corporativa

• Focada em maximizar valor para o acionista
• Alta remuneração voltada para desempenho de curto prazo
• Abandono do foco em clientes e colaboradores para se enfatizar os números
• Propensão para flexibilizar regras contábeis e questões éticas para produzir números
• Líderes corporativos de hoje enfrentam enormes desafios no cumprimento de suas responsabilidades para com todos os grupos de interesse e ao mesmo tempo criar valor duradouro para suas organizações

Conclusões

• Somos o mosaico de todas as nossas experiências que nos moldam como pessoas e líderes
• A reflexão sobre nossa experiência de vida leva a uma consciência de nossas habilidades de liderança
• Nossas experiências são impressas em nós funcionando como gravadores em nosso cérebro
• Elas fornecem a textura, a percepção, ou a lente através da qual vemos o mundo e reagimos a situações
• Nossas histórias nos ajudam a entender as lentes com as quais vemos o mundo, incluindo filtros e preconceitos
• Ao reduzir o orgulho e o egocentrismo, líderes autênticos podem compreender sua realidade, tanto em suas vidas como em sua organização